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揭秘各大时尚品牌的营销模式

收藏 分享 2012-3-7 09:21| 发布者: milan3| 查看数: 3099| 评论数: 0

摘要: 即使下雨天,伦敦最繁华的牛津街也不缺购物者。一位年轻女性走出以廉价著称的Primark服饰店,双手提着6、7个棕色纸袋,里面塞满“血拼”战利品。一个不堪重负的纸袋破裂,五颜六色的衣服散落一地。令人惊讶的是,这名 ...
       即使下雨天,伦敦最繁华的牛津街也不缺购物者。一位年轻女性走出以廉价著称的Primark服饰店,双手提着6、7个棕色纸袋,里面塞满“血拼”战利品。一个不堪重负的纸袋破裂,五颜六色的衣服散落一地。令人惊讶的是,这名女子因为衣服已被雨水打湿而懒得捡起来,任其堆在人行道上。

  没错,这就是当今时尚的写照:产品泛滥,价钱低得近乎垃圾。商家宣称,这是一个“快时尚”时代,任何人都能更快、更多、更便宜地拥有时尚成品。然而,流行周期缩短和成本缩减是一场慢性掠夺,“快时尚”引发的社会问题不容忽视。

  制衣不如卖衣

  “快时尚”大行其道,彻底改变人们的消费习惯和零售业的生意模式。

  在英国,人们如今拥有的衣物数量是30年前的4倍,每个人一年平均花费625英磅(1英镑约合1.61美元)购置衣物,每年新购衣服28公斤,全国每年消费172万吨时尚产品。值得注意的是,每年有同等重量的衣物被扔进垃圾桶,尽管它们远算不上旧衣服。

  数据证明,人们与衣物的关系正在改变。以前,人们根据收入、需求和季节添置衣物,一件衣服穿上一、两年是常事。在“快时尚”年代,人们对衣物的重视远不及从前,时尚界的重心也从制造向销售倾斜。

  因为深谙此道,英国服装连锁店Topshop创始人菲利普·格林获得巨大商业成功。他在2002年以8.5亿英镑购得阿卡迪亚集团,将这家服装连锁企业打造成英国的“廉价时尚天堂”。

  格林以此为基础成立Topshop连锁店,以普通人能够接受的价格,销售设计、剪裁贴近国际一线品牌的时装。成立3年后,Topshop半年内的销售额超过10亿英镑,而当时整个英国服装市场全年销售额不过70亿英镑。

  对于收入有限的爱美人士,遍布街头的Topshop门店简直是通往时尚T台的捷径。他们在时尚杂志上看到“式样”,然后走进Topshop商店,以低价买到类似款式衣物。

  对于渴望销售业绩的零售商,Topshop的成功模式值得标榜。低价只是Topshop成功的原因之一。紧跟市场潮流、迅速调整供货品种是Topshop吸引消费者的另一主要原因,“快时尚”成为行业标准。

  时尚“快速反应”

  “快时尚”不仅改变了零售业的生意模式,还彻底改变了时尚业产、供、销各个环节。

  当商店随着潮流变化调整供货,“快速反应”成为竞争制胜的关键。服装厂强调的不是数量而是速度。每个零售商都渴望得到反应最快的供货链条,生产周期不断压缩,从几个星期缩短为几天甚至几个小时。

  提高生产速度的同时,服装加工厂的工作时间变得更加灵活。由于时尚潮流变化如此之快,零售商往往不到最后一分钟绝不下单订货。无论白天黑夜,只要英国的设计团队出图纸定稿,专门与供货方联系的买家就会发出传真,联系远在发展中国家的服装加工厂。

  几年前,一家大型零售商的单笔订单通常会约定,在20个星期内生产4个款式的衣物共4万件。如今,服装加工厂已经很难接到生产周期如此长的大笔订单。如果有零售商愿意在5个星期内订货1万件衣物,任何一家服装厂都会感到幸运。

  作为时尚界的第一支“快速反应部队”,Topshop成功将生产周期从9个星期压缩至6个星期。这个纪录很快被刷新,英国另一服装连锁店H&M只要3个星期即完成从设计到商品上架的全过程。

  限量版的“挑逗”

  缩短供货周期同时,源自西班牙的服装零售商Zara引入“限量版”概念,彻底改写“快时尚”的游戏规则。

  在业界缩减产量的基础上,Zara进一步淡化数量要求,取而代之的是极大丰富的品种选择。Zara设计团队每年设计4万款服饰,其中1.2万个款式被生产上架,比Topshop多提供5000个品种。

  当英国第一家Zara专卖店在伦敦摄政大街开业时,该店的营销策略令人困惑。与Topshop等商店相比,Zara的售价并不便宜,但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现,如果没有立即买下当时看中的衣物,第二个星期再来可能会空手而归。

  这就是Zara的成功之处,通过减少数量造成消费者心理上的“饥渴”,即所谓的“限量版的挑逗”。这种营销策略造成消费者心理恐慌,担心自己稍有迟疑,将永远错失购买机会。

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