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从“我知”到“我会”——中层核心竞争力

收藏 分享 2016-8-1 10:50| 发布者: gainzqq| 查看数: 2351| 评论数: 0

摘要:   我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单,最终排名前三位的是:   1. 不知如何寻找公司未来的新增长点。   2.面对新的发展机遇,缺乏合适的实施团队。   3.内部现有管理层的执行力不 ...

  我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单,最终排名前三位的是:

  1. 不知如何寻找公司未来的新增长点。

  2.面对新的发展机遇,缺乏合适的实施团队。

  3.内部现有管理层的执行力不足。

  看,企业家的三大烦恼中,就有两项与中层团队有关。

  而在针对企业决策层人士的面对面访谈中,我们都会问同一个问题:“你认为在你的中层干部中,完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的?”迄今为止,已经有四五百名企业高层回答过这个问题,总体上看,认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%,而有超过一半的企业高层认为自己至少有50% 的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者解决的事情上。

  我不知道对于大多数中层管理者来说,当你得知高管们的这个评价时,心里会作何感想。但是从积极正面的角度来看,正因为这个“悲观”的评价结果,才催生了我们开发的“超级中层商学院”项目及系列丛书出版。

  在长达十几年的企业管理咨询工作中,我们不断“零距离”地观察企业的发展与变革,并且为这些行动制订各种方案和计划。最终,我们发现无论企业的规模、行业、历史、体制如何,影响企业每一个动作能否高质量完成的核心因素就是人;所有的战略变革、资源整合、管理优化等宏大设想,其载体也是人。

  而在所有的企业人中,有一个特殊的现象:一方面,中层管理者这个群体在企业中占据了承上启下、上传下达的枢纽位置;另一方面,因为中层工作角色的相对封闭和内部化,没有光环效应,所以实际上大家对于中层具体的行为与动作的关注度是严重不足的。更有甚者,人们会过于强调给中层状态的发挥扣上“价值观”、“理念”等大帽子,而对真正的中层问题严重“失焦”。

  大部分时候,企业在应对机遇或者挑战时,都可以用“高层发心,中层发力”八个字来概括企业不同层级管理团队的配合机理,而高管们目前所感受到的实际情况则往往是心有余而力不足。所以,中层往往变成了上下不通的“隔热层”,有一位企业家甚至这样形容自己的公司——中部塌陷。

  长期的管理咨询工作帮助我们更好地看清了导致“中部塌陷”的主客观原因:

  从客观上来讲,目前所有的中国本土企业都面临着共同的管理环境:一是企业在市场中运行的历史较短,根基不深,大部分企业在真正的竞争环境中只经历过一两代管理者的更替,企业本身没有沉淀出行之有效的针对中层管理者的培育和训练经验;二是企业近十年来成长速度之快超出高层预料,企业规模、业务、机构的膨胀远远超出了正常的人才学习成长速度,新的岗位不断被创造出来,因此导致普遍存在对中层梯队“拔苗助长”的现象。

  从主观上来看,中层管理者们往往乐见“拔苗助长”之利,而抗拒或者回避其害。首先,能够升任中层职位的人,一般是在基层管理者或者员工岗位上工作非常出色的骨干,因此他们一定在之前的岗位上具备相当优秀的专业能力和工作表现。而他们自己也容易满足或者陶醉于这一点,并不会主动研究和分析职位升迁所带来的工作性质和能力要求的变化。同时,他们以往的工作经历也基本上不会培养这些方面的能力。

  但是,事实上,从骨干员工到中层管理,即便同处一室,其工作方式和内容也发生了巨大差异。他们一旦就任新岗位,立即会发现自己面对一系列全新的挑战:怎么承接整个公司战略对部门的要求?怎么培养下属、带领队伍?怎么使自己和老板之间无障碍地沟通?怎么树立自己的领导权威?怎么和其他同级部门协同配合?怎么组织各方面人马把一个好的计划在既定时间和条件下实施落地?等等等等。这些都是无法在员工手册和企业文化读本中找到答案的新问题。

  这时候,“中部塌陷”的危机就悄然浮现:一方面是箭在弦上片刻耽误不得的具体任务;一方面是隔靴搔痒、大而化之的理念、概念、观念类的培训。中层们只好凭借自己的管理直觉和个人既往经验来着手解决问题。这就产生了由于缺乏岗位自信所导致的霸道对抗现象和由于缺乏管理工具所导致的低效低迷现象,无论哪种倾向,最后都是部门工作不力、整体效能受损、员工士气低落。

  “中部塌陷”已经成为企业高层、中层和基层共同的烦恼和问题,也成为制约企业持续发展的明显短板。由于每天都听到企业人针对这一短板的抱怨和询问,从2009 年开始,我们下定决心着手探寻“中部塌陷”的解决之道。幸运的是,十几年来的管理咨询经验为我们打造了对企业的系统思考能力,并积累了大量的实际管理案例。这使得我们的研究从一开始就有别于传统的方式:一是避免就事论事,从企业整体角度出发来切入具体问题;二是避免坐而论道,从非常具体真实的情境着手来细分管理工具;三是避免隔靴搔痒,始终保持和中层群体的密切互动和交流。在与数十家公司、上千名中层管理者的面对面互动中不断发现新问题,持续打磨这套方法,并且获得最直接的学习反馈。

  通过对跨行业、跨专业的中层管理者的管理动作研究,我们发现,其共性的管理任务主要来自四个方面:

  首先,从管理对象而言,中层一要管人,二要管事;其次,就工作周期来说,一类是较长周期的工作,一类是短期循环的工作。因此,以这两项条件建立一个基本的中层工作类别的矩阵:

  从这个矩阵,我们可以发掘出四大类关键的管理动作和相应的管理能力:

  短期——管人:管理自己的能力长期——管人:管理团队的能力短期——管事:管理工作的能力长期——管事:管理战略的能力我们认为,管理自己的能力首先体现在自己的角色力,也就是在不同情境下恰到好处地找准自己的定位与行为方式,其内核是中层的心态修炼。管理团队的能力主要包括带队伍和做协同,前者是针对自己管辖权限内的下属团队如何进行选用育留评,后者是指如何与平行的甚至是外部的力量协作,管理工作的能力是指对日常、即时任务的处理能力,主要体现在是否能够掌握有效沟通和先进高效的工作方法两大领域。对于中层,管理战略的能力着重在落地和执行:怎样根据企业长期发展战略制定年、季、月度的计划?怎样在执行中不断修订计划,最后良好执行?如何让部门的运作有序?如何保证公司的战略、规划在自己所负责的范围内有效落地?

  在以上述问题为基础的培训活动中,我们将“自我管理、团队协同、跟踪测评、全程PK”的方法引入每一家企业。不同于我们所见到的大部分较为单纯的中层培训——讲师到场上课,一两天之后课程结束——我们认为,要为企业切实解决中层问题,需要更长的时间,更多的调研,更深入细致实事求是的问题推演,除了在书中能够看到的案例和情境,培训师还会与学习者共同寻找本企业、小环境中真实发生的案例与正在面临的问题,通过辅导、演练上述管理工具,以团队为单位来制定解决方案,从而让每一位中层学习者对自身相关的角色、责任、协作等产生实际的体验,在离开培训室时掌握真实的技能。另外,每一个专题培训中都会安排专门的测评,针对与此专题相关的能力、意识、行为风格等方面进行跟踪,并且将测评分析的结论与学员分享、复盘,帮助每一位学习者更好地认识自己、理解他人。

  在培训后,中层管理者的反馈集中在以下几个方面:通过了解整体课程的思路,使自己能够跳出本部门的“山头主义”局限性,认识到管理是一个系统的工作。在每一门具体的课程中,学到了具体的工作方法和技能,而通过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在于把学到的东西灵活运用到自己的工作中,如果不用,知识和方法只可能永远停留在“我听过”、“我知道”的层面,不会对提高自己的管理能力起到任何帮助。在长达五六个月的学习过程中,深切体会到团队的价值高于个人价值。

  而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为,“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执行力”的务实办法。

  我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为新的起点,持续推向深入。希望通过我们的努力,能够帮助每一家企业和每一位中层,避免“中部塌陷”,让中层成为真正的“中流砥柱”,让中层团队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。


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